I 2014 gjorde jeg to pre-accelerator programmer rygg mot rygg mens jeg kjørte VipKing: Yuzz, Banco Santander's program for unge gründere, og NEXT, Powered by Google for Entrepreneurs, i Barcelona.
Selskapet overlevde ikke. Noe av det jeg lærte gjorde det — og et tiår med å se andre menneskers produkter har gjort det ganske klart hvilke deler som var virkelige og hvilke som var prestasjon.
Hva som holdt seg
1. "Hva måtte være sant?"
Det mest nyttige spørsmålet jeg noen gang har blitt gitt. Ikke er dette en god idé — ubesvart, og alle svarer ja om sin egen. I stedet: hva måtte være sant for at dette skal fungere, og hvilken av disse tingene er mest sannsynlig å være falsk?
Det konverterer et argument om meninger til en liste over testable påstander, ordnet etter risiko. Jeg bruker det i nesten hver klient-samtale nå, vanligvis innen de første ti minuttene, og det sparer rutinemessig folk fra å bygge noe som ikke hadde noen sjanse.
2. Din pitch er en diagnose, ikke en prestasjon
Vi brukte mye tid på pitch trening og jeg var skeptisk til det. Jeg tok feil, men ikke av den grunnen de ga.
Verdien var ikke i å pitche bedre. Det var at å bli tvunget til å forklare virksomheten på to minutter til en kjedelig fremmed blottlegger hver del du faktisk ikke forstår. Hver gang jeg satt fast, var det på noe jeg aldri hadde løst — ikke noe jeg hadde mislyktes i å formulere godt.
Det samme er sant om tekniske spesifikasjoner. Hvis du ikke kan forklare hva du bygger på to minutter, har du ikke en klar nok ide til å bygge det.
3. Snakk med personen som signerer sjekken
Åpenbart, universelt ignorert. Vi snakket til klubbeferd konstant — de likte det, det var gratis. Vi burde ha snakket til klubbeiere, som måtte gi opp inntekt.
I B2B programvare viser dette seg som å bygge for brukeren og selge til kjøperen uten å noen gang merke at de ønsker ulike ting. Det dreper flere produkter enn noen teknisk beslutning.
4. Mentorer er mest nyttige når de er uenig med deg
NEXT kohorten hadde genuint gode mentorer — folk som hadde bygget virkelige selskaper i Barcelona. Sesjonene jeg husker er de der noen fortalt meg flatt at en plan ikke ville fungere. De oppmuntrende enene har helt fordampet.
Dette er hvorfor jeg prøver å gi gründere den ubehagelige versjonen nå, selv når den høflige versjonen ville være et lettere salg.
Hva som viste seg å være teater
For å være rettferdig til begge programmer, noe av dette er strukturelt i stedet for noen sin feil.
- Demo day incentiven. Du optimerer for å se imponerende ut til en sal, som er et annet mål enn å bygge noe folk ønsker. I noen uker disse målene aktivt divergerer.
- Kohortsammenlikning. Å bli omgitt av andre gründere er for det meste bra, og det produserer også et stille trykk for å virke å gjøre fremgang. Det presset belønner kunngjøringer over bevis.
- Forretningsplanen artefakt. Vi produserte utfyllende dokumenter som var foreldet ved kontakt med den første virkelige kunden. Tenkningen var verdifull; dokumentet var ikke.
- "Nettverkstilgang" som hovedfordel. Reell, men langt mindre enn annonsert. En introduksjon er ikke et forhold.
Ville jeg gjort det igjen?
Ja — med en justering. Jeg ville behandlet programmet som en tvangsmekanisme for å snakke til kunder, ikke som et pensum å fullføre. Gründerne i begge kohortene som fikk mest ut av det var de som behandlet sesjonene som en deadline for å ha lært noe reelt innen, i stedet for som læringen selv.
Hvorfor jeg fremdeles bringer det opp
Fordi det er grunnen til at jeg kan sitte på begge sider av bordet. Jeg har samlet inn penger dårlig, priset galt, og bygget feil funksjon omhyggelig. Når en gründer forteller meg at veien holder på å gli eller agenturkursusen føles høy, resonnerer jeg ikke fra teori — jeg resonnerer fra å ha gjort den spesifikke feilen.
Jeg har skrevet gründer halvdelen av historien separat. Den korte versjonen: de tekniske ferdighetene var den lette delen å tilegne seg. Dette var den dyre delen.