2014 machte ich zwei Pre-Accelerator-Programme hintereinander, während ich VipKing leitete: Yuzz, Banco Santanders Programm für junge Gründer, und NEXT, Powered by Google for Entrepreneurs, in Barcelona.
Das Unternehmen überlebte nicht. Manches von dem, das ich lernte, tat es — und ein Jahrzehnt, andere Menschen Produkte beobachtend, machte ziemlich klar, welche Teile echt waren und welche Performance.
Was hielt stand
1. »Was müsste wahr sein?«
Die nützlichste Frage, die mir je gestellt wurde. Nicht ist das eine gute Idee — unbeantwortbar, und jeder antwortet ja über die eigene. Sondern: was müsste wahr sein, damit das funktioniert, und welches der Dinge ist am wahrscheinlichsten falsch?
Es verwandelt einen Streit über Meinungen in eine Liste prüfbarer Behauptungen, nach Risiko geordnet. Ich nutze es jetzt in fast jedem Client-Gespräch, normalerweise in den ersten zehn Minuten, und es spart Menschen routinemäßig, etwas zu bauen, das keine Chance hatte.
2. Ihr Pitch ist eine Diagnose, nicht eine Aufführung
Wir verbrachten viel Zeit mit Pitch-Training und ich war skeptisch. Ich unrecht, aber nicht aus dem Grund, den sie gaben.
Der Wert lag nicht darin, besser zu pitchen. Es war, dass gezwungen zu erklären, das Geschäft in zwei Minuten an einen gelangweilten Fremden, jedes Stück exponierten, das Sie nicht wirklich verstehen. Jedes Mal, wenn ich steckengeblieben, war es auf etwas, das ich nie gelöst hatte — nicht etwas, das ich misslang zu formulieren.
Das gleiche gilt für technische Specs. Wenn Sie nicht erklären können, was Sie in zwei Minuten bauen, haben Sie keine klare genug Idee zum Bauen.
3. Sprich mit der Person, die den Scheck unterschreibt
Offensichtlich, universell ignoriert. Wir redeten ständig mit Clubgängern — sie liebten es, es war kostenlos. Wir hätten mit Clubbesitzern reden sollen, die Umsatz hergeben mussten.
In B2B-Software zeigt sich das darin, für den Nutzer zu bauen und an den Käufer zu verkaufen, ohne je zu merken, dass sie verschiedene Dinge wollen. Es tötet mehr Produkte als jede technische Entscheidung.
4. Mentoren sind am nützlichsten, wenn sie Ihnen widersprechen
Die NEXT-Kohorte hatte wirklich gute Mentoren — Menschen, die echte Unternehmen in Barcelona gebaut hatten. Die Sitzungen, die ich erinnere, sind die, in denen jemand mir flach sagte, dass ein Plan nicht funktionieren würde. Die ermutigenden sind völlig verdampft.
Das ist, warum ich versuche, Gründern jetzt die unangenehme Version zu geben, selbst wenn die höfliche Version ein leichterer Verkauf wäre.
Was sich als Schauspiel erwies
Fair zu beiden Programmen, etwas davon ist strukturell statt jemands Schuld.
- Der Demo-Day-Anreiz. Sie optimieren dafür, beeindruckend für einen Raum auszusehen, was ein anderes Ziel ist als etwas zu bauen, das Menschen wollen. Für ein Paar Wochen divergieren diese Ziele aktiv.
- Kohorte-Vergleich. Von anderen Gründern umgeben zu sein ist größtenteils gut, und es produziert auch einen leisen Druck, Fortschritt zu zeigen. Der Druck belohnt Ankündigungen über Beweise.
- Das Business-Plan-Artefakt. Wir produzierten aufwendige Dokumente, die auf Kontakt mit dem ersten echten Kunden veraltet waren. Das Denken war wertvoll; das Dokument war nicht.
- »Netzwerkzugang« als Schlagzeile-Nutzen. Real, aber viel kleiner als beworben. Eine Einführung ist keine Beziehung.
Würde ich es nochmal tun?
Ja — mit einer Anpassung. Ich würde das Programm als Zwangsfunktion zum Reden mit Kunden behandeln, nicht als Curriculum zum Vollständigen. Die Gründer in beiden Kohorten, die das meiste davon bekamen, waren die, die die Sitzungen als eine Frist behandelten, zu der sie bis dahin etwas Echtes gelernt hatten, statt als das Lernen selbst.
Warum ich es noch bringt
Weil es der Grund ist, warum ich auf beiden Seiten des Tisches sitzen kann. Ich habe Geld schlecht aufgebracht, falsch bepreist und das falsche Feature sorgfältig gebaut. Wenn ein Gründer mir sagt, dass die Roadmap immer rutscht oder das Agentur-Angebot sich hoch anfühlt, denke ich nicht aus Theorie — ich denke aus dem spezifischen Fehler gemacht zu haben.
Ich habe die Gründer-Hälfte dieser Geschichte separaten geschrieben. Die Kurzfassung: die technischen Fähigkeiten waren der leichte Teil zum Erwerben. Das war der teure Teil.