I 2014 gjorde jeg to pre-acceleration programmer tilbage til ryg mens jeg kørte VipKing: Yuzz, Banco Santander's program for unge founders, og NEXT, Powered by Google for Entrepreneurs, i Barcelona.
Selskabet overlevede ikke. Nogle af hvad jeg lærte gjorde — og et årti med at se andre menneskers produkter har gjort det ret klart hvilke dele som var rigtige og hvilke som var performance.
Hvad holdt op
1. "Hvad skulle være sandt?"
Det mest nyttigt spørgsmål jeg nogensinde blev givet. Ikke er dette en god ide — ubeantvortlig, og alle svarer ja om deres egen. I stedet: hvad skulle være sandt for dette til at virke, og hvilken af disse ting er mest sandsynligt at være falsk?
Det konverterer et argument om meninger til en liste af testbare påstande, bestilt efter risiko. Jeg bruger det i næsten enhver klient-samtale nu, sædvanligvis inden for de første ti minutter, og det redder rutineret mennesker fra at bygge noget som havde ingen chance.
2. Din pitch er en diagnostik, ikke en performance
Vi brugte meget tid på pitch-training og jeg var skeptisk omkring det. Jeg tog fejl, men ikke af den grund de gav.
Værdien var ikke i pitch'ing bedre. Det var at være tvunget til at forklare virksomheden på to minutter til en kjedet fremmede afslører hver del som du ikke faktisk forstår. Hver gang jeg blev stillet, var det over noget jeg aldrig havde løst — ikke noget jeg havde fejlet at formulere godt.
Det samme er sandt om tekniske specs. Hvis du ikke kan forklare hvad du bygger på to minutter, har du ikke en klar nok ide til at bygge det.
3. Snak til personen som skriver checken
Åbenlyst, universelt ignoreret. Vi talte til clubbere konstant — de holdt af det, det var gratis. Vi skulle have talt til clubejere, som skulle give indtægt væk.
I B2B-software dukker dette op som at bygge for brugeren og sælge til køber uden nogensinde at bemærke de ønsker forskellige ting. Det slår mere produkter ihjel end noget teknisk beslutning.
4. Mentors er mest nyttige når de er uenige med dig
NEXT kohorte havde rigtigt gode mentors — mennesker som havde bygget rigtige selskaber i Barcelona. Sessionerne jeg husker er de som hvor nogen sagde fladt at en plan ikke ville virke. De opmuntrende er helt fordampet.
Dette er hvorfor jeg prøver at give founders den ubehagelige version nu, selv når den høflige version ville være et lettere salg.
Hvad viste sig at være teater
For retfærdighed til begge programmer, er nogle af dette strukturelt snarere end nogens skyld.
- Demo day-incentivet. Du optimerer for at se imponerende ud til et rum, som er et andet objektiv end at bygge noget som mennesker ønsker. I et par uger går disse objektiver aktivt i stykker.
- Kohorte-sammenligning. At være omgivet af andre founders er mest godt, og det producerer også et stille pres for at fremstå som at skridt frem. Det pres belønner meddelelser over bevis.
- Business-plan-artefaktet. Vi producerede raffinerede dokumenter som var forældet ved kontakt med den første rigtige kunde. Tænkingen var værdifuld; dokumentet var ikke.
- "Netværks-adgang" som en headline-fordel. Rigtig, men langt mindre end reklame. En introduktion er ikke et forhold.
Ville jeg gøre det igen?
Ja — med en justering. Jeg ville behandle programmet som en forcering-funktion til at tale med kunder, ikke som en curriculum at udfyld. De founders i begge kohort som fik mest ud af det var de som behandlede sessionerne som en deadline til at have lært noget rigtigt ved, snarere end som læringugen selv.
Hvorfor jeg stadig bringer det op
Fordi det er grunden til at jeg kan sidde på begge sider af bordet. Jeg har rejst penge dårligt, priced forkert, og bygget det forkerte træ omhyggeligt. Da en founder siger mig at roadmap'et holder ved at glide eller agency-citatet føles højt, jeg ikke reasoning fra teori — jeg reasoning fra at have gjort den specifikke fejl.
Jeg har skrevet den founder-halvdel af den historie særskilt. Den korte version: de tekniske færdigheder var den nemme del at tilegne. Dette var den dyre del.