Jeg ønsker at være fair ved dette, fordi den doven version af denne argument er forkert og alle i branchen ved det. Bureauingeniører er ikke langsommere end interne ingeniører. Mange er betydeligt bedre, fordi de har set fyrre kodbaser i stedet for en.
Og alligevel tager det samme arbejde som tager et lille team tre uger rutinemæssigt et bureau seks måneder. Det gab er ikke anstrengelse. Det er struktur.
Hvor tiden egentlig bruges
Discoveryfasen der opdager hvad du allerede fortalte dem
Fire til seks uger af workshops, personas og journey maps, endt i en præsentation der omformulerer dit brief i pænere typografi. Det eksisterer for to grunde: det er fakturerbart, og det beskytter bureauet mod at blive bebrejdet for en forkert retning senere.
Nogle discovery er virkelig nødvendig — du kan ikke bygge hvad ingen har defineret. Men forholdet er skævt. Hvis discovery koster mere end den første shippable increment, finansierer du en forsikringspolitik, ikke et produkt.
Bemandingsgabet
Du underskriver i marts. Holdet er frit i maj. I mellemtiden bliver du tildelt et delvist hold, eller en stærk lead der virkelig er på dit projekt — en dag om ugen.
Dette er det mindst diskuterede og dyreste linjeelement, fordi det aldrig optræder som et linjeelement.
Pitch-holdet og leveringsholdet er forskellige mennesker
Du købte personen på mødet. Du fik hvem der var tilgængelig. Det er ikke svig; bureauer er bemandings-virksomheder og de senior mennesker sælger. Men bedømmelsen du evaluerede er ikke bedømmelsen der bygger dit produkt.
Handoffs
Strategy skriver et brief for design. Design producerer filer til engineering. Engineering stiller spørgsmål som design ikke overvejede, og design er nu på en anden konto. Hver handoff mister kontekst og tilføjer en kø, og køer er hvor kalendertid gemmer sig.
Godkendelsesteatre
Tre runder feedback per leverance, hver med en uges forudsætning, de fleste af det brugt på at vente på nogens kalender snarere end på nogens arbejde.
Læg det sammen
Seks uger discovery. Fire uger bemandingsgab. Seks uger design med to reviewcykler. Ti uger build, underbrudt af tre handoffs. Fire uger QA og stakeholder review. Seksogtyve uger — og det egentlige engineering var måske femten dage fokuseret senior arbejde.
Ingen var doven. Ingen polstrede en timesheet. Strukturen producerede tallet.
Hvad strukturen egentlig køber dig
For at være retfærdig: på en bestemt skala køber det rigtige ting. Kontinuitet når nogen forsvinder. Kapacitet til at køre fem workstreams på én gang. Nogen at sagsøge. Et brand dit board genkender. For en 200-person virksomhed der erstattet et kernesystem, er det værd at betale for.
For en grundlægger der forsøger at finde ud af om en ide virker, betaler du for forsikring mod risici du ikke har.
Hvordan du køber omkring det
- Spørg hvem der skriver koden, ved navn, før du underskriver. Så spørg hvad procentdel af deres uge du får. Svaret på det andet spørgsmål er det ærlige.
- Begræns discovery eksplicit. "En uge, så bygger vi noget." En god partner vil modkontrollere med detaljer hvis det virkelig er for kort — og det modkontrol fortæller dig noget brugbart.
- Køb korte faste vinduer. To eller tre uger med et shippable resultat i slutningen. Struktur kan ikke gemme sig inden i et to-uger vindue; der er ingen steder for det at gå.
- Insisterer på arbejdende software tidligt, ikke artefakter. En præsentation er ikke fremgang. Et build på din telefon er.
- Reducer godkendere til en. Hver ekstra person med vetoret tilføjer en uge, ligegyldig hvad kontrakten siger.
Det ærlige modargument
Et lille seniorhold er hurtigere og billigere, og det har en rigtig svaghed: bus factor. Hvis det er en eller to personer og en bliver syg, stopper du. Et bureau absorberer det; en enkeltperson gør det ikke.
Det er et genuin trade, og det rigtige svar afhænger af om du validerer noget eller kører noget. Gør det bare en beslutning snarere end en standard — og mens du er i gang, beslut hvilken kontraktform matcher hvor godt du egentlig forstår arbejdet.